2023-04-28 김문경 박사
당신은 회사/조직에서 얼마나 중요한 일을 하고 있습니까?
플레이어를 한 마디로 요약하면 ‘요즘 일잘러’를 의미한다.
지금은 경영 환경도, 경제시스템도, 사회적인 인식 합의 과정도 완전히 다른 뉴노멀의 시대이다.
그래서일까, 요즘의 플레이어에게는 과거 팔로워에게 일률적으로 요구하던 근면 성실함과 같은 태도적인 측면보다 남들과는 분명히 다르며 선명하게 돋보이는 역량을 요구한다. 조직 내에서 명확한 포지셔닝, 자신의 장단점에 대한 분명한 메타인지부터 자신만의 필살기, 이와 같은 차별화된 역량은 플레이어에게 필수적이다. 또한 플레이어는 그들만의 마인드셋을 가지고 있다. 역량뿐만 아니라 시대가 변화하며 플레이어로 하여금 더 중요하게 생각하는 가치. 이는 요즘 MZ세대가 이전 세대보다 절차적인 안정성, 프로세스의 준수 보다 전반적인 효율성, 가성비를 중요시하는 이유와도 맞닿아 있다. 과거 산업 현장에서 근로자의 일하는 시간이 곧 성과를 의미했던 시대는 제조, 대면 서비스업을 제외하고는 이미 대다수의 사업과 업종에서 사라지고 있다. 다만 얼마나 오래, 어디서 뭘 입고 일하는지 보다 이들 세대는 한정된 나의 시간과 자원을
최대로 활용하여 최상의 결과물을 만들고자 하는 마인드셋을 가지고 있다. 다시 말하면 플레이어는 ‘요즘’ 시대의 ‘일잘러’이다. 마지막으로 요즘 플레이어 역시 최고의 성과를 추구한
다. 그렇기에 일을 함에 있어 어떤 일을 하는지부터가 더욱 중요해졌으며, ‘그냥 해’, ‘그거 해봤는데 안돼’와 같은 기존의 생각에 보란듯이 도전하여 빛나는 성과를 만들어 낸다. 그렇기에 글은 약점보다는 강점에 집중하고, 스스로 집중하고 있는 분야에 대해서는 그 누구보다 최선을 넘어서며, 자유롭게 일하되 결과로 인정받고자 한다. 이번 챕터는 바로 이와 같은 그들의 플레이가 역량, 마인드셋, 성과 측면에서 기존 팔로워와 무엇이 다른지 살펴보고자 한다.
- 플레이어의 마인드셋
똑같은 ‘일’을 하지만 그 일을 하는 사람을 정의하는 두 가지 단어가 존재한다. 한 명은 직장인, 한 명은 직업인이다. 같은 일을 하지만 ‘일’을 대하는 그들의 태도와 행동은 명백히 다르다. 직장인은 삶을 영위하기 위한 ‘돈’을 얻고자 직장을 다니는 사람들이고 직업인은 업(業)에 대한 사명감을 가지고 업을 추구하는 사람들이다. 주변을 둘러보면 생각보다 많은 직장인들이 매주 로또 당첨만을 기다리며 직장에서 주어진 일을 끝내고 주말이 오기만을 기다린다.
직업인은 사명감과 소명의식을 가지고 자신의 일에 임하는 사람들이다. 스스로 일의 가치를 느끼고 ‘왜 이 일을 해야 하는지’에 대한 목적만 납득되면, 일상과 일의 경계가 불분명해진다. 직장이라는 공간에서 퇴근하더라도, 머릿속에는 일을 더 잘 해내기 위한 방법들을 고민하고 문득문득 떠오른 생각들을 바로 노트북을 켜고 정리한다. 직장인이 이들을 봤을 땐, 직업인들의 저녁 없는 삶을 안타깝게 느낄 수도 있고 ‘당신 회사도 아닌데 왜 그렇게까지 열심히 하냐’고 의아해할 수도 있다. 그러나 시간이 흘러 태도가 아닌 일의 성과로 평가받기 시작하는 직책을 가질 때쯤, 이들의 삶은 명백히 달라진다.
앞으로 개인과 회사는 함께 고속 성장할 수 있는 ‘직업인’이 필요하다. 그렇다면 사전적 의미가 아닌, 회사와 조직에서 통용될 수 있는 ‘직업인’은 어떻게 정의할 수 있을까?
결과론적으로는 자신을 입증하려는 직장인보다, 성취를 목표로 개선하는 전략을 취하는 직업인이 결국에는 더 나은 ‘경쟁력’을 갖추게 된다. 무언가 입증하려는 직장인은 자신이 개선할 점이 별로 없으며 이미 경지에 올랐다는 것을 보여주려 애쓰기 때문이다. 또한 자신의 능력을 입증하려는 직장인은 익숙한 분야에만 머무르는데, 그것이 자신의 능력을 입증할 수 있는 안전한 전략이기 때문이다. 반면 개선하려는 직업인은 새로운 분야에 대한 호기심을 가지고 있어 도전을 두려워하지 않는다. 도전하는 과정에서 새로운 일과 지식을 배우며 한 단계 더 성장할 수 있는 기회라고 생각한다.
- 플레이어의 역량
당신은 회사/조직에서 얼마나 중요한 일을 하고 있습니까?
당신이 지금 다니고 있는 회사에 퇴사 통보를 한다고 가정한다면, 상위 리더뿐만 아니라 임원까지 달려 나와 당신의 퇴사를 적극 만류할 가능성은 어느 정도인가요? 또는 당신이 퇴사했을 때, 조직이 한동안 제대로 작동하지 않을 가능성은 어느 정도일까요?
이 책의 독자 다수는 이 모든 질문에 ‘Yes’ 또는 ‘매우 높다’라고 답변할 가능성이 높다고 생각한다. 왜냐면 현재 여러분들이 있는 위치에 오르기까지, 정말 많은 노력을 기울였을 것이기에 자신에 대한 확신&자신감이 높을 뿐만 아니라 실제로도 조직에서 중요한 일들을 수행하고 있을 가능성이 높기 때문이다. 그러나, 우리는 조직생활을 하며 No.1과 Only one은 명백히 다르다는 것을 느낀다.
실제로 우리 주변엔 자신의 업무 분야에서 열심히 그리고 묵묵히 일하며 지속적으로 좋은 성과를 창출하고 주변 동료들에게도 긍정적인 피드백을 받는 No.1 훌륭한 후배, 동료, 선배들이 많다. ‘그들이 퇴사한다고 하면 어쩌지?’라는 걱정이 드는 분들이 벌써 우리 주변에도 한두 명이 아닐 것이다. 그런데 참 신기하게도, 그들이 퇴사한다고 조직에 통보했을 때, 임원이 적극 만류하고 회사에서 카운터오퍼(counter-offer)(직원을 유지하기 위해 리더가 활용하는 도구로 직원을 놓칠 수 있다는 불안감에 승진이나 연봉 인상, 일회성 보너스, 주식 증여, 다른 팀으로의 이동과 같은 대안을 제시하는 것)까지 제안하지만, 막상 그들이 퇴사한 후 새로운 사람이 오면 늦어도 6개월 내 그 조직과 그 사람이 한 일은 생각보다 쉽게 대체된다.
- 플레이어의 성과
훌륭한 플레이어는 때때로 자신의 책임과 권한을 조정하기도 한다. 리더와 동료 또는 이해관계자와의 협의를 통해 자신이 다룰 수 있는 정보나 업무의 접근 권한을 확대한다거나, 전체 업무 프로세스에 비효율을 초래하는 업무나 역할은 과감히 축소하려는 시도를 한다. 어디까지나 팀의 승리(성과)를 위한 플레이어의 제안은 꽤 성공적으로 받아들여진다. 정당한 요구를 마다할 리더나 동료는 대부분 존재하지 않는다. 다만, 해당 요구가 주변에 받아들여지기 위해서는 플레이어에 대한 기본적인 인정과 신뢰가 형성돼야 하기 때문에 무턱대고 주어진 역할에 불평하는 것이 아니라 일단은 자신의 실력을 충분히 보여주고 상호 이해와 인정이 뒷받침된 이후 시점에 모두가 납득할 수 있는 방향으로 주장하는 바를 제시해야 할 것이다.
칼럼니스트 김문경 박사는
19년 간 방송, IT, 글로벌기업의 다양한 조직에서 경험했고 경영학 박사, 산업정책연구원 연구교수로 재임 중입니다. 소프트웨어 개발자 출신으로 현재는 과학에 기반한 리더십 연구자이자 비즈니스 코치로서 대학교·공공기관·대기업에서 리더십 역량개발 강의 및 코칭을 통해 사람의 성장 변화를 돕고 있습니다. HR콘텐츠 유튜브 채널인〈김문경의 세상에나TV〉도 운영 중입니다.
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